A koronavírussal együtt terjedt a világban a new normal fogalma, amely egy értelmezés szerint a krízis utáni új, már kontrollált állapotot jelenti. A változások hatását minden részletre kiterjedően még nem térképezte fel senki, néhány folyamat azonban már most is körvonalazható. HR-es körökben egyetértést tapasztalok abban, hogy a new normalnak a Covid előtti életünk előnyeit és a járvány alatti időszak tanulságait kell ötvöznie.
A pandémia kezdetén a leginkább kézzelfogható változás az otthoni munkavégzés előretörése volt, már ahol ez egyáltalán szóba jöhetett. A munkavégzés helyének megváltozása számos változást indukált az üzleti életben, a kollégák magánéletében és a HR-folyamatokban egyaránt. Az Airstaker felmérésében olvashatjuk, hogy a kutatásban megkérdezett munkavállalók produktívabbak voltak otthonról, kevesebbet beszéltek a nem munkával kapcsolatos témákról társaikkal, spóroltak az utazáson anyagilag, időben, és csak pár százalékkal tudtak kevésbé koncentrálni otthon, mint az irodában. Ugyanakkor a megváltozott munkavégzési és életkörülmények rengeteg kihívást is hoztak a munkatársaknak, hiszen egy helyszínre került a munkahely, a magánélet és az iskola. Akinek ehhez nem volt megfelelő számú négyzetmétere – és a többség talán ide tartozott itthon –, nehéz és konfliktusos szituációba került. A munka és a magánélet még erőteljesebben összecsúszott. Ez még több feladatot adott a szervezetek vezetőinek és a HR-nek. Tapasztaltam én is, hogy az otthoni munkavégzés előnyeit és hátrányait különböző módon élték meg a munkatársak – személyiségtől, életkörülményektől és életszakasztól függően.
A HR-terület szinte összes folyamata változott a vírusjárvány idején, ami nem meglepő, hiszen tevékenységünk célcsoportjai, az emberek – jószerével – eltűntek az irodából. Felgyorsult a digitalizáció, átköltözött az online térbe az interjúztatás, a be- és kiléptetési folyamat, a tréningek, a dokumentumok aláírása és az addig stabil szabályozási háttér napról napra változott. Ilyen körülmények között felértékelődött a belső kommunikáció, hiszen a megszokott módszerek, csatornák mellett lassabban és korlátozottabban terjedt az információ. A vezetőknek pedig meg kellett érteniük az otthonról dolgozó kollégák élethelyzetét, lelkiállapotát. A sokat emlegetett VUCA szó (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous, a gyorsan változó, kiszámíthatatlan, bonyolult, bizonytalan világ megnevezése) új tartalommal bővült, és a gyakorlatban kellett alkalmazni a korábban inkább elméletben elsajátított tudást.
Másfél évvel a járvány kitörése után már senki nem számít arra, hogy életünk minden részlete visszatér a régi kerékvágásba. Az otthoni munkavégzés, a virtuális jelenlét súlya tovább nő, de közben a találkozás is lételem; szükség van az irodára. A Cushman & Wakefield felmérése az iroda szerepének megváltozásával foglalkozik, rámutat, hogy hosszútávú otthoni munkavégzés helyett a hibrid ökoszisztéma (az irodai és a távoli munkavégzés keveréke) lesz a jövő. A cégek - amelyek rájöttek, hogy az eredményre koncentrálva, a kollégákat felhatalmazva megbízhatnak az alkalmazottak munkájában akkor is, ha éppen nem látják őket - a járvány lecsengésével is megadják majd ezt a fajta rugalmasságot a munkakörülmények tekintetében. A hibrid működéshez minden szervezetnek át kell gondolnia a saját működését és az azt támogató HR folyamatokat, megtartani a korábbi előnyöket és beépíteni a pandémia alatt összegyűjtött tapasztalatokat. A new normal a szervezeti kultúrát is befolyásolja, így ezt a változást HR oldalról egyaránt támogatni, és vezetni szükséges.
Mi a Siemensnél a hatékonyság és az üzleti szempontok szem előtt tartásával ezt a hibrid verziót valamint a rugalmasság lehetőségét szeretnénk megszilárdítani new normal-ként.
