– Az év üzletemberének választották meg néhány napja. Mitől lesz valaki sikeres vállalkozó?
– Amikor 12 éve a céget alapítottuk, jóval szűkebb keretek között működtünk: az ügyvezető maga ment tárgyalni, intézte az értékesítést, és a végén a számlát is ő állította ki. A cég növekedésével párhuzamosan meg kell tanulni visszavonulni, folyamatosan engedni a hatalomból, és eközben kulcsfontosságú, hogy milyen embereket tud a vezető a céghez hozni. Sohasem az volt a célom, hogy én magam legyek sikeres, hanem egy sikeres céget szerettem volna vezetni. Ha valaki így áll hozzá az üzlethez, annak tisztában kell lennie önmagával. Sokan elkezdenek valamit kicsiben, s megrekednek egy idő után, szerintem az ilyen vezetőknél önismereti problémák vannak.
– Hogyan kezdődött az E-Star-sztori?
– 2000-ben négyen alapítottuk meg a céget, négymillió forint törzstőkével. Én voltam az, aki finanszírozta a társaságot. Az első hónapokban csak tőkéstársként szerettem volna benne lenni, de néhány hónap után kiderült: az a struktúra, amit eredetileg kitaláltunk, nem működik, így ketten maradtunk, akik tovább építettük a céget. Ekkortól már executive szerepet vállaltam.
– Mivel foglalkoztak akkor?
– Konkrét ötlettel kerestek meg. Azt ajánlották, alapítsunk egy takarékszövetkezetet, mivel van egy remek fényerő-szabályozó berendezés a világon, amely a közvilágításban garantáltan 30-35 százaléknyi energiát képes megtakarítani. A beruházás az energiamegtakarítás révén meg is térül, ám bankok a projekteket mégsem akarják finanszírozni. Akkor mondtam, nem takarékszövetkezetet kellene alapítani, inkább csomagoljuk be a terméket egy szolgáltatásba, ahol vállalkozóként felmérjük a beruházási lehetőségeket, és javaslatot teszünk rájuk a finanszírozással együtt, és hosszú távon üzemeltetjük. Mivel azonban enrgetikai előéletünk nem volt, hiába álmodtunk nagyot, az első lépések igen nehezek voltak.
– Mi okozta a nehézségeket?
– Amikor 1995 körül privatizálták az áramszolgáltatókat, átadták velük a közvilágítási vagyont is. Ez azért érdekes, mert a közvilágítás az önkormányzatok pénzéből jött létre, mégis az áramszolgáltatók tartották nyilván a könyveikben. Amikor pedig korszerűsíteni szerettük volna ezeket a rendszereket, az áramszolgáltatók védeni kezdték a piacukat tőlünk, emiatt 2003-ig nagyon nehézkesen haladtunk.
– A távfűtésre mikor álltak rá?
– 2005 körül kezdtünk el vele foglalkozni, a közvilágításhoz hasonló modellel. Mivel a fűtésnél az önkormányzaté a is, ezen a területen könnyebb dolgunk volt. Addigra már nyolc önkormányzattal volt szerződésünk, majd négy-öt év alatt 40 önkormányzati partnerre tettünk szert. Sok olyan településen, ahol már világítottunk, szívesen fogadták a hőszolgáltatásunkat is.
– Nemcsak a távhőszolgáltatásban, de a tőzsdén is komoly sikereket értek el. A gazdasági sajtóban erről is sokat cikkeztek.
– 2007 májusában léptünk a tőzsdére, egy kicsit lesajnált kisvállalatként. A tőkepiac meglehetősen arrogáns intézményrendszer, vannak olyan nemzetközi mércék, amelyeknek csak néhány magyar társaság képes megfelelni. A magyar tőkepiac viszont már csak az ország méretéből kifolyólag sem képes akkora cégeket kiállítani, amelyek a nemzetközi standardok szerint is tőzsdeképesek. Kevesen értettek egyet azzal, hogy nekünk a tőzsdére kellene mennünk, és kevesen hittek abban, hogy ott sikereket érhetünk el. Az első tőkepiaci sajtótájékoztatón őszintén elmondtam, az a célunk, hogy megtanuljuk azt a transzparens működést, amely a tőkepiachoz szükséges, és az így szerzett presztízs révén a korábbinál nagyobb szerződésekhez juthassunk hozzá. Majd ha néhány év elteltével a transzparens működés miatt bízni kezdenek a befektetők a cégünkben, akár a tőkeemelést is elképzelhetőnek tartom.
– Mennyire váltak be a
terveik?
– Már 2007 júliusában jelentős mértékű szerződést kötöttünk Sárospatakkal és Józsefvárossal, két évvel később pedig négymillió eurós tőkeemelést hajtottunk végre, amellyel megkezdhettük a külföldi terjeszkedést. Sikerült a válság legmélyebb bugyrában tőkét hozni a cégbe úgy, hogy nem volt olyan mértékadó belföldi intézményi befektető, amely ne vett volna részt ebben a tőkepiaci tranzakcióban, amelyhez hasonló korábban talán még sosem volt az országban.
– Mostanában viszont egyre többen próbálkoznak ezzel.
– Utólag példaképnek állítanak be bennünket, de amikor csináltuk, ez egyáltalán nem volt ennyire egyértelmű. Nem tudom, a hátam mögött mit mondanak, de a szemembe már sokan emlegették, hogy ez az „RFV-modell”. Azt gondolom, a tud abban segíteni, hogy egy Magyarországon jól bevált, letisztult üzleti modellt regionális szinten el lehessen terjeszteni.
– Miért változtatták meg a nevüket éppen a regionálissá válás idején Regionális Fejlesztési Vállalatról E-Starra?
– Romániában a „firma refeve” név nem hangzik valami jól. Kellett egy olyan nemzetközi név, amely egy idő után márkává válhat. A korábbi „retro” stílusú elnevezés a 2000-es évek elején kiváló volt. Akkor a regionális fejlesztés divatos téma volt, éppen a megalakulásunk után néhány hónappal indultak el a regionális fejlesztési tanácsok. Ehhez paszszítottuk még a „vállalat” elnevezést, amellyel egy nagy cég imázsát próbáltuk rátenni az akkor még négymillió forintos törzstőkéjű vállalkozásunkra, így szerettünk volna az önkormányzati ügyfeleknél sikereket elérni.
– A kötvénykibocsátásuk is sikeres volt, a harmadik negyedéves eredmények ismertetésénél mégis azt közölték, nem jutottak elegendő finanszírozáshoz a megkezdett fejlesztések eredeti terv szerinti megvalósításához. Mennyire nehéz most forráshoz jutni?
– Amikor 2010-ben elindítottuk a kötvényprogramot, még nem volt szó arról, hogy államosítják a magán-nyugdíjpénztári rendszert, egyértelműnek tűnt, van likviditás a piacon. A nyugdíjpénztári vagyon államosítása 2700 milliárd forintot vont ki a rendszerből, és bár ennek az egyharmada külföldön volt befektetve, a pénz jelentős része az országon belüli finanszírozást segítette. Visszasírhatjuk persze a válság előtti időket, de én úgy tapasztaltam, a források megszerzése akkor sem volt könnyű. Lehet persze, hogy a befektetőink ez év nyaráig azt hitték, ha mi valamit megálmodtunk, ahhoz azonnal megvan rá a banki pecsét is az átutalással, de a valóságban ez nem így megy. Mindig is jó előre el kellett tervezni mindent, körbe kellett járni a finanszírozási lehetőségeket. Mi egy eszközintenzív üzletágban mozgunk, fokozottan ki vagyunk téve a finanszírozási környezet változásának.
– A három ország közül, ahol jelen vannak, melyikben a legnehezebb finanszírozáshoz jutni?
– Romániában, úgy látjuk, nincs hosszú távú finanszírozás. Idehaza az elmúlt két hétben több bank is bejelentette, a jövőben nem kíván hitelt adni nemcsak Magyarországon, de a régióban sem. Emellett államosították a nyugdíjpénztárakat, amelyeknek korábban folyamatosan voltak elkölthető bevételeik. Lengyelországban is tetten érhető a források elapadása. A 2011-es év volt a legsikeresebb a lengyel bankszektor számára az elmúlt 20 évben, de ott is a multinacionális bankok dominálnak, és ott is észrevehető, hogy ezek a hitelintézetek regionális szinten visszafogják a hitelezést.
– Milyen következményei lehetnek ennek egy országra nézve?
– A hitelszűke 2008 második felétől érzékelhető. Az az ország, amely a többinél nagyobb mértékben tud a saját gazdasága számára forrást biztosítani, jelentős versenyelőnyre tehet szert. Ha megnézzük az itteni gazdasági pályát, gyakorlatilag minden arról szól, hogy a szabad pénzeszközöket az eladósodott költségvetés konszolidálására próbálják fordítani. Ez valahol természetes folyamat, az elmúlt évek hibás gazdaságpolitikájának a következménye, ugyanakkor gazdasági kilábalásról addig biztosan nem lehet szó, amíg a pénzforrások teljesen el vannak apadva egy országban. Tárgyalunk lengyel bankokkal lengyel kötvénykibocsátásról, tárgyalunk magyarországi bankokkal is, nemrég az OTP-től kaptunk finanszírozási ajánlatot, de úgy látom, nemzetközi irányba kell elmozdulnunk, ha hosszú távon forrást szeretnénk.
– Mik a tervek a jövőre nézve?
– A következő évben be kell bizonyítanunk, hogy az idén megvásárolt EETEK-es projektjeinket megfelelően tudtuk integrálni. Ha úgy látjuk, hogy újabb források is biztonsággal állnak a rendelkezésünkre, akkor kezdünk csak bele újabb projektekbe, de egyelőre kizárólag a már meglévő három országban. Az idén tavasszal publikált ötéves stratégiánk szerint öt országban szeretnénk jelen lenni öt év múlva, de ezt nyilván nem az első-második évben kell elérnünk. Arról sem döntöttünk még, mely országokban terjeszkedünk tovább, de az biztos, hogy a régióban szeretnénk a gyökereinket erősíteni.
Soós Csaba (37)
Közgazdász, tanulmányait a Budapesti Üzleti Akadémián és a Pénzügyi és Számviteli Főiskolán folytatta, majd elvégezte a Bankárképző Központ tőzsdei képzését. Az E-Star megalapítása előtt a pénzügyi szférában dolgozott – Internet Securities Kft., WestLB Befektetési Rt., Erste Bank Befektetési Rt. –, valamint a Built-Up Ingatlanfejlesztő Kft.-ben.
