A Covid és a háború pillanatok alatt megtanította az embereknek az élelmiszer értékét — Interjú a Munch ételmentő egyik alapítójával, Wettstein Alberttel
Az ételmentés közép-európai piacvezetőjeként működő Munch az amerikai-magyar Thomas Peterffyhez kötődő kockázati tőkealap egyik magyar kedvezményezettje. Bár már négy országban elérhető az ételmentési módszerük, az új országokba történő terjeszkedés még várat magára. A Munch startup négy alapítója közül Wettstein Albert nyilatkozott a Világgazdaságnak az új befektetésről és a nemzetközi tervekről.
Milyen célokkal és szemlélettel indította a Munch a 2026-os évet?
2025 előtt az volt a fókuszunk, hogy vertikálisan skálázódjunk. Eljutottunk a több mint 5 millió appletöltésig, és piacvezetők lettünk Magyarországon, Szlovákiában (itt saját operációval), Csehországban és Romániában. Ez gyors növekedést jelentett, amit szervezetileg és technológiailag is kihívás volt lekövetni. 2025-ben pedig úgy döntöttünk, ahelyett, hogy újabb országokban indulunk el, elkezdünk mélyebben integrálódni a meglévő piacainkba, azaz újabb szolgáltatásokat kezdtünk el bevezetni.
Horvát nyelvű opció is szerepel a Munch weboldalán. Ez azt jelenti, hogy déli irányú terjeszkedésről is tárgyaltak?
Előkészítettünk egy déli irányba való terjeszkedést, a rendszerünk készen is állt rá, de végül az utolsó pillanatban úgy döntöttünk, hogy inkább arra helyezzük a fókuszt, hogy a meglévő vásárlóinknak még több lehetőséget adjunk, így elősegítve a hatékonyabb ételmentést. Úgy döntöttünk, hogy azoknak a százezreknek is segítünk, akik letöltötték a Munch alkalmazást, de nem találtak a közelükben kínálatot, mert például a kisvárosukban csak egy étterem van, vagy a legközelebbi lehetőség a városukon kívül esett – nekik is akarunk értéket szolgáltatni.
Olyan megoldást szeretnénk kitalálni, amellyel gondolunk azokra, akik heti szinten muncholnak, hogy elősegítsük ennek a napi szokássá válását. Így egy picit mélyebben az emberek életének a részévé válhat a Munch.
Ezért vezettünk be két új üzletágat is a tavalyi évben. Egy vállalkozás két irányba tud skálázódni: ennek egyik változata, hogy nagyon szűken tartja a fókuszát (például ugyanazt csinálja nagyon sok országban). A másik irány, amelyet mi is követnénk, hogy egy erős márkát alakítunk ki – akár egy kisebb piacon –, és többfajta szolgáltatást értékesítünk a meglévő célközönségünknek.
A déli irányú terjeszkedésnek mi lenne a következő állomása?
Ez egy folyamatosan vitatott téma közöttünk is, így minden kártyámat nem akarom kijátszani. Annyit elárulhatok, hogy minden versenytársunkkal kapcsolatban állunk.
Amit mi csinálunk, az nem olyan ötlet, ami soha senkinek nem jutott volna eszébe. Sőt, mostanra már szinte minden környező országban létező dolog, viszont nagyon komplex feladat, hogy ez jól működjön és tényleg használható legyen.
Egyszerre rengeteg településen kell jelen lenni, rengeteg étteremmel kell beszélni, és rengeteg felhasználóhoz kell eljuttatni a lehetőséget, miközben egy jól működő applikációt kell üzemeltetni. Sok hasonló kicsi cég létezik világszerte, viszont kevesen vannak, akik több piacon is hatékonyak, éppen ezért folyamatosan tartjuk a kapcsolatot kisebb-nagyobb versenytársainkkal. Abban hiszünk, hogy az együttműködésből nagyon jó dolgok tudnak kisülni, így ez befolyásolja a terjeszkedési stratégiánkat. Tudnunk kell, hogy hol van jó partnerség, de saját erőből is tudunk kell kinőni a piacokon.
Románia a legkeletibb ország, amelyen jelen vannak. Hogyan alakult a piacra lépés?
Ez egy barátságos, de kemény verseny végeredménye. Mi a piacra lépési folyamatot házon belül „coopetition”-nek neveztük, mert egy fontos közös célunk volt: az, hogy minél több ételt mentsünk meg a kidobástól. Tehát a klasszikus vadkapitalista értelemben nem akartunk egymás torkának ugrani, hiszen pontosan ugyanazért a nemes ügyért dolgozunk. Jó emberi, baráti kapcsolat alakult ki a Bonapp alapítóival, elindult a párbeszéd, és kevesebb mint egy év alatt úgy döntöttünk: egyesült erővel sokkal hatékonyabban tudunk működni a román piacon. Megmaradt a román versenytársunk csapata, és megtartottuk a Bonapp márkanevet.
Bízunk benne, hogy ez jó példája lehet annak, mennyire jó partnerségek tudnak a régióban működni, hiszen rengeteg közös pont van a történelmünkben, a kultúránkban, és erre építve kooperatív szemléletmóddal néha sokkal eredményesebbek tudunk lenni, mint ha csak egymás ellen versenyeznénk.
Tapasztalnak furcsaságokat a lakosság, a felhasználók mentett élelmiszerekhez való hozzáállásában?
Jelenleg négy országban működünk, ahova időről időre ki is utazunk. Nagyon fontos része a munkánknak, hogy megértsük a kultúrát, a vásárlási és fogyasztási szokásokat. Minél inkább keletebbre megy az ember, annál inkább státuszszimbólum a pazarlás a kultúrákban. Bukarest közelebb van földrajzilag Isztambulhoz, mint Budapesthez, és érezhetően erős ez a törökös hatás. Attól, hogy az étteremben a bőség szimbólumaként kirendelnek egy terülj, terülj asztalkámat, még nem tudnak tízszer annyi ételt megenni, ennek nagy része sajnos kárba megy.
A mi missziónk ezeknek a kulturális beidegződéseknek a megváltoztatása azáltal, hogy beszélünk arról, hogy ezzel mekkora károkat lehet okozni. Számos verejtékes munkaóra van abban, hogy egy adag étel az asztalunkra kerüljön, ez pedig ilyenkor szintén kárba vész.
Romániában keményebb kommunizmus volt, mint Magyarországon a gulyáskommunizmusban. Amikor hirtelen megnyíltak a határok, Romániában is rengeteg élelmiszer vált elérhetővé, amit korábban csak jegyre lehetett megvásárolni. Sorba kellett állni, és akkor se biztos, hogy megkaptad a végén az élelmiszert. Egyik román barátunk mesélte el a nagymamája történetét, aki három hűtőt vásárolt, és mindig telepakolja az összeset, mert megszokta, hogy
hiány esetén az emberek a kamrába betárazott élelmiszert élik fel.
Aztán persze nem tudják megenni, így rengeteg felesleg keletkezik. Hiszen még nem szokták meg, hogy mindig minden elérhető a szupermarketek polcain. A háború árnyékában pedig ezek a szokások újra felerősödnek.
Ez jelentheti azt is, hogy minél keletebbre megyünk, annál élesebb a különbség a generációk élelmiszer-szemléletében?
A mi generációnknak inkább az az újdonság – ahogy azt a Covid megmutatta –, hogy valami nincs. Az idősebb generációnak meg az az újdonság, hogy mindig minden van. A fiatalabbak az élelmiszerek tekintetében jólétben nőttek föl, az idősek pedig sokszor nélkülözésben. Fontos a generációk közötti párbeszéd azért is, hogy megértsük: amint megborulnak az ellátási láncok, járványok, háborúk idején, akkor az idősebb generációk tudása, élettapasztalata akár újra értékes lehet.
Van-e olyan tényező az élelmiszerek piacán, amely az ukrán–orosz háború vagy a világpiaci változások és konfliktusok elhúzódásából eredeztethető?
Ami egyértelműen látszik, hogy az emelkedő élelmiszerárak miatt egyre inkább megjelenik a felhasználóink körében is az a szempont, hogy
nemcsak jót akarnak tenni a Földdel, hanem szükség is lesz erre, hogy minél inkább megfizethető áron tudjunk jó minőségű ételekhez jutni.
Tehát ilyen szempontból az emelkedő élelmiszerárak valamilyen szinten növelhetik a keresletet a Munch iránt. A közösségi felületeken, illetve a médiában arról beszélünk, hogy fontos a felelős élelmiszer-vásárlás és -fogyasztás. Míg azonban mi csak részsikereket tudtunk elérni az ügy érdekében, a Covid és a háború pillanatok alatt megtanította az embereknek az élelmiszer értékét. Nemcsak eszmei, anyagi értelemben is.
Egy jelentős befektetés érkezik az Interactive Venture Partners részéről. Ez befolyásolja a Munch szervezeti fókuszát?
Számunkra elképesztő elismerés, hogy az Interactive Venture Partners meglátta a fantáziát a Munchban. Az, hogy tulajdonostársként, közvetett módon, de egy lapon említhetnek velük, nagy lehetőség számunkra. Természetesen nem arról van szó, hogy végtelen erőforrás állna emiatt a rendelkezésünkre. Épp az ellenkezője.
Az Interactive Venture Partners nem véletlenül sikeres befektető. Nagyon tudatos és szinte rigid gazdálkodás jellemzi a befektetőnket, szemléletmódja szerint nemcsak egy jó sztorit kell építeni, nemcsak ételt kell menteni, hanem a fenntarthatóság harmadik pillére, az anyagi, üzleti fenntarthatóság is elképesztően felértékelődik.
Azzal tudjuk a vállalkozásunk hosszú távú működését biztosítani, ha nyereségesek tudunk lenni. Ezért sokkal inkább egy rigid, tudatos és megfontolt üzleti működés uralkodik most a Munchon belül is. Ez ellentétben áll a korai startupműködéssel, amikor a gyorsaság még sokkal fontosabb a pénzügyi hatékonyságnál, hiszen ez a növekedés feltétele. Nekünk most, öt év után arra van szükségünk, hogy minden egyes forintot úgy fektessünk be, hogy az a lehető legjobb mértékben szolgálja az üzleti fenntarthatóságot.
Egy befektető azért fektet be, mert vissza akarja kapni a pénzének a többszörösét. Ezt pedig úgy lehet elérni, ha a vállalkozás nyereségessé válik. Most ennek a válaszútjánál áll a cég, a növekedés mellett a nyereségesség kerül a következő évek fókuszába.
Ezt a magyar piacon szeretnék elsőként elérni, vagy van olyan piac, amely alkalmasabb arra, hogy gyorsabban nyereségessé váljanak?
Magyarországon már elértünk egy lokális profitábilis működést, ahogyan Csehország is érettebb piacnak mondható számunkra. Főleg a román összeolvadás, illetve a szlovákiai növekedés az, ami jelenleg veszteséges számunkra, ott még befektetési fázisban vagyunk. Ezeken a piacokon kell, hogy még jobban megerősödjünk, illetve a Munch Market, ami az országos házhoz szállítást jelenti, szintén nagy potenciált rejt magában. Idén elkezdjük tesztelni, hogyan lehetne ezt újabb országokban elindítani, illetve
a magyar piacon a meglévő felhasználói bázisnak kínálnánk olyan jó, különleges márkákat, amelyek eddig csak személyes átvétellel voltak elérhetők, vagy úgy sem.
Erre hoztuk létre a Munch Marketet, ami egy logisztikai központ, ahol összegyűjtjük a különböző partnereinknél keletkező készleteket, amit postaszolgálattal vagy a futárszolgálatokkal szállítunk házhoz néhány napon belül. Tehát tartós élelmiszert szállítunk ki csomagszállítók segítségével az olyan partnereknek, akiknél nincsen fizikai üzlet.
A Magyar Élelmiszerbankkal is kapcsolatban állnak. Van tervük arra, hogy hogyan lehet még több ételt menteni olyan módokon, amelyeket a legtöbben nem is feltételeznek?
Ha egy partnerünk látja, hogy bizonyos élelmiszer-mennyiség már nem fog elkelni, akkor akár bolton belül akciót hirdet, vagy ezt követően megjelenik a Munch, és segít az utolsó napokban, órákban is gazdát találni az élelmiszereknek. Hogyha mi sem tudunk valamilyen csomagot értékesíteni, akkor lép be az adományozás. Még a korai szakaszban befektetőként és stratégiai partnerként kezdtünk el együtt dolgozni a Magyar Élelmiszerbankkal, azóta is fennáll a kapcsolatunk, korábban közösen hoztunk létre egy platformot, amely a mai napig is üzemel más formában.
A közös koncepcionálás keretében jött létre a Muncharity is. Akkor ez hasonlóan működött a Munchhoz, csak éppen rászoruló családok kaptak értesítést arról, hogy átvehetnek bizonyos élelmiszercsomagokat térítésmentesen. Ennek az üzemeltetését mostanra átvette már az élelmiszerbank, viszont a kidolgozása közös munka volt.
Ha emberi célra nem sikerül adományozni, akkor bizonyos élelmiszereket szigorú megkötésekkel állati takarmány céljára is lehet olykor adományozni. Sőt, még ezután is van egy pont, ez a biogáz, amivel szintén lehet valami értéket teremteni a szemét helyett. Minden ponton találhatók olyan piaci vagy nonprofit szereplők, akiknek ez a profiljuk, mi ennek csak egy kis szeletével foglalkozunk, az élelmiszer-pazarlással, viszont annak nagyon örülök, hogy ez a szelet még nagyobb lett azáltal, hogy a gyártó cégekkel is együtt tudunk dolgozni a Munch Marketen.
