A rebranding költségigénye független a vállalat méretétől, hiszen bevételarányosan egy kisvállalkozás arculatváltása is relatíve temérdek időt és pénzt emészt fel. (Egyszer az alábbi feliratot olvastam egy húsbolt ajtaján: „Ez a húsbolt továbbra is K. Lászlóé, csak átneveztük. Kérjük törzsvásárlóinkat, hogy nyugodtan jöjjenek be.”)
Ráadásul a rebranding kampány időszaka az, amikor a marketingvezető nyugtatókon él, a kampány végére krónikus pánikbeteggé válik, a vállalaton belül pedig a vezetők viszonya kibékíthetetlenül megromlik az óhatatlanul felmerülő hibák, baklövések, költségtúllépések felelőseinek keresése miatt. Kinek hiányzik ez?!
Idehaza sajnos sokan összetévesztik a rebrandinget a névváltással. (Sok helyen így is fordítják magyarra – tévesen.) Az arculatváltás ennél sokkal több. A névváltáson túl együtt jár a vállalatnak vagy termékeinek újrapozicionálásával, a vállalatról kialakult imázs átformálásával és az ügyfelek edukációjával. Ha ezek közül bármelyiket is kifelejtjük, kidobjuk a pénzt az ablakon. A rebranding lényege tehát nem az, hogy a Pannon nevet átcseréljük Telenorra, hanem az, hogy ezzel valamilyen új gondolatot, érzést, üzenetet ültetünk el meglévő és potenciális vásárlóink fejében.
Nem véletlen, hogy rebranding kampányba csak nagyon indokolt esetekben kezdenek a vállalatok. A természetes eseteken túl – például összeolvadás, felvásárlás, külföldi piacra lépés, jogi névvita – legtöbbször akkor vágnak bele, ha valamilyen negatív ügy ejtett foltot a vállalat hírnevén. Erre számos példát találhatunk a múltból: az Enron-botrány miatt lett az Andersen Consultingból Accenture, vagy a tüdőrák miatt a Philip Morrisból Altria. Idehaza a Kulcsár-ügy miatt kényszerült arculatváltásra a K&H – sok milliárd forintjába került, de megérte.
Persze százszámra ismerünk olyan eseteket, amikor a rebranding tudatos üzletpolitikai döntés eredménye: a világpiacra lépés jegyében keresztelték át a dél-koreai Lucky Goldstart LG-vé, hiszen ezt a nevet könnyebben jegyzik meg a vásárlók szerte a világon. Kedvenc példám az átkozottul jól sikerült rebrandingre szintén egy dél-koreai nagyvállalathoz fűződik. A Samsung esetében nem történt névváltás, pusztán a logót frissítették, ám míg 10 évvel ezelőtt a Samsung név egyet jelentett az olcsó koreai koppintással, addig mára a tömegek számára is elérhető szórakoztatóelektronika non plus ultrája, letaszítva trónjáról a Sonyt.
Hasonlóan sikeres példa a Budapest Bank imázsváltása, amely logót cserélt, majd a Laboratory reklámstúdió zsenialitásának és az Emese-reklámfilmeknek köszönhetően kiverekedte magát az unalmas, szürke banki imázsból, és teremtett érzelmi köteléket az ügyfeleivel.
A világgazdasági válság azonban a rebranding területén is változást hozott. Bármennyire is furcsa, de azt javaslom, hogy aki arculatváltáson töri a fejét, az most lépje meg. Egyrészt a reklámpiac pangása miatt ma legalább felére csökkenthetők a hirdetési költségek, illetve az egyéb kreatív költségek (arculat, PR, nyomda, töltőtoll stb.). A válság előtt a Pannon 5 milliárd forint alatt nem úszta volna meg a rebrandinget – most „csak” 3 milliárdot fog rákölteni. Másrészt a válság idején döcögő üzlet is újra beindítható, ha a vállalat újrapozicionálja magát, és olcsóságát, stabilitását hangoztatja, azt sugallva, hogy valami új dolgot kap a vásárló. Persze a rebranding kockázata nem csökkent a válság hatására, ám ha valaki váltani akar, akkor mégis ez a legmegfelelőbb pillanat.
A szerző a Privy Council Communications igazgatója
