Évek óta emlegetjük, hogy a rendszerváltás környékén alapított, gyakran családi tulajdonban álló hazai vállalkozások generációváltása jelentős késésben van. Mégis újra és újra visszatérünk rá, mert a probléma láthatóan nem oldódik meg magától, sőt, az eltelt idővel egyre súlyosbodik. Pár hete értesülhettünk arról, hogy az Opten szerint 131 ezer olyan cég van Magyarországon, amelyben minden bejegyzett vezető elmúlt 60 éves. Hasonlóan riasztó képet mutat a családi vállalkozásokon belül az első utódláson már átesett társaságok alacsony aránya: ez 2021 elején, a Corvinus Családi Vállalatok Központjában végzett reprezentatív felmérésünk szerint csupán 19 százalék volt. Legalábbis ami az ügyvezetői pozíció – döntően családon belüli – átadását illeti, mert a cégtulajdon átruházása ennél is kisebb arányban valósult meg.
A már nemzetgazdasági szintű kockázatot is jelentő elmaradásunk lehetséges okai sokfélék: míg a gyakran kényszervállalkozásként létrejött, és a mai napig is inkább csak a szűkebb család egzisztenciáját biztosító társaságoknak az alapítók kiszállásával eleve kicsi az esélye a túlélésre, addig a nagyobbra nőtt, akár középvállalkozási szintet elérő cégek és céghálók a megalapozott stratégia, az áttekinthető tulajdonlás és szervezet, illetve a professzionális működés hiánya miatt lehetnek problematikusak a lehetséges utódoknak, legyenek azok a család új generációs tagjai vagy külső ügyvezető- és vevőjelöltek.
Szintén ok lehet a potenciális utódok hiánya: bár Magyarországon a családi cégek tulajdonosainak túlnyomó része, méréseink szerint 95 százaléka a családon belüli utódlást preferálná, gyakran mégsem találnak a szerepre alkalmas családtago(ka)t. Ehhez hozzá kell tenni, hogy a családi cégeink gyakorlata ebben meglehetősen konzervatív: a már említett felmérésünk szerint, ha van utódjelölt, akkor ő az esetek több mint 70 százalékában férfi, illetve 50 százalékában az elsőszülött a családban. Mindez arra utal, hogy a merítési bázis annál is korlátozottabb, mint amit egy család (különösen, egy tágabb család) fogalma egyébként megengedne. A famílián – részben vagy egészében – kívüli opciók (például vagyonkezelő alapítvány, bizalmi vagyonkezelés, tőzsdére vitel, részbeni vagy teljes értékesítés) megfontolását pedig az információhiány, illetve az e formákkal kapcsolatos tapasztalok korlátozottsága hátráltatja.
Mindezen akadályok ellen lehet és kell is tenni, sőt több családi cégeket tömörítő szövetség, kormányzati szervezet, egyetemi kutatócsoport, szakmai egyesület, illetve üzleti szolgáltató tesz is: tájékoztatással, érzékenyítéssel, akár egy-egy konkrét utódlási folyamat külső támogatásával. Van ugyanakkor egy további utódlást gátló dolog, amely gyakran elkerüli a témával foglalkozók figyelemét. Ez pedig a családi cégek alapítóihoz kapcsolódik.
Félreértés ne essék: a problémát nem az ő személyük jelenti, hanem az utódlás utáni életstratégiájuk hiánya, beleértve a vállalkozásukkal kapcsolatos jövőbeli viszonyuk tisztázatlanságát. Ráadásul sokszor rossz tanácsot kapnak: „Hagyd érvényesülni az utódot, inkább szakíts meg minden kapcsolatot a céggel. De legalábbis valami olyannal foglald el ott magad, amivel senkit sem zavarsz.”
Míg a mondat felütése indokolt, addig a megvalósítás javasolt módja gyakran irreális elvárás, és legtöbbször a vállalkozás szempontjából sem optimális. Azoktól a „hősöktől”, akik a rendszerváltáskor gyakran mindent egy lapra feltéve, egy rendkívül bizonytalan környezetben cégalapításra szánták rá magukat, majd az elmúlt 3-4 évtized változatos kihívásainak megválaszolása során szinte egybeforrtak a vállalkozásukkal, nem igazán várható el, hogy időskorukat ettől a vállalkozástól függetlenül éljék le, vagy ott legfeljebb jelentéktelen munkát végezzenek. Mélyinterjúink alanyai (idősebb cégalapítók és családtajaik) rendre az „elmúlás”, sőt a „halál” metaforáját társították ahhoz, ha az alapító egyszer megválik a cégétől – és ezek után csodálkozunk azon, hogy nem halad az utódlás?
Mik lehetnének azok a „köztes”, vagyis jelentőségteli, de az utódot ténylegesen és pszichológiailag sem korlátozó szerepek, amelyeket a 70 százalékot kitevő, az utódlás után is maradni szándékozó alapító elődök betölthetnek az ügyvezetés átadása után? Mit tud még adni az alapító a vállalkozásnak és az utódjának, nyilván mást és máshogy, mint korábban? A teljesség igénye nélkül a következők jöhetnek szóba:
- Szerepvállalás az igazgatóságban vagy a felügyelőbizottságban, esetleg más, kifejezetten stratégiai döntésekért felelős felső vezetői testületekben.
- Kisebb vállalkozásoknál, ahol a stratégiai és operatív feladatok, illetve a különböző vezetői testületek kevésbé különülnek el: rendszeres, de inkább informális jellegű egyeztetések az utóddal.
- „Nagyköveti” szerep betöltése: a cég és a márkanév képviselete potenciális új piacokon, vásárokon, protokolláris rendezvényeken márkaépítési és üzletgenerálási céllal.
- Korábbi kulcsjelentőségű partnerkapcsolatok informális ápolása, megerősítése, visszacsatolások kérése.
- Családi tanács megszervezése, potenciális utódok (harmadik generáció) bevezetése a vállalat életébe, a tágabb család felsorakoztatása a vállalkozás mellett.
- Magas szintű kapcsolattartás szakképző intézményekkel, a cégre/ágazatra jellemző szakmakultúra hiteles képviselete, továbbadása a fiataloknak.
- Új belépők orientációs felkészítésében, illetve belső továbbképzésekben szerepvállalás.
- Cég- és ipartörténeti kutatásokban, ezek közkinccsé tételében való közreműködés.
- Jótékonysági, társadalmi felelősség vállalási témák képviselete.
- Utódlási tapasztalatok megosztása, illetve akár más vállalkozások utódlási folyamatában mentorként való közreműködés.
A választott szerep természetesen erősen függ többek között az egyéni ambíciótól, az egészségügyi állapottól, az utód(ok) és az alapító viszonyának minőségétől. Adott esetben jó választás lehet a vállalkozás teljes elhagyása (és akár egy új hobbiban való elmélyülés) vagy egy viszonylag zárt vállalati részterület, például egy speciális K+F téma művelése. De ez inkább kivétel, mintsem a fő szabály.
Akárhogy is alakul: az elődök utóéletének időbeni megtervezésével és az új szerepükre való fokozatos ráhangolásukkal talán az egyik legtöbbet tehetjük a generációváltás felgyorsításáért.
