A vezetés a fejlődés és a tudatos kultúrateremtés képessége

Előreláthatatlan, turbulens világunkban a gazdaságpolitikai és szabályozási makrohatások pillanatok alatt szivárognak be a mikrokörnyezetbe is, a krízisek váltak az új normalitássá. Folyamatos alkalmazkodásban vannak a vállalatok, tűzoltásban élik napjaikat a vezetők, bőrükön tapasztalják, hogy ami eddig működött, zsákutcába visz.

Mit érez ilyenkor egy vezető? 

Azt, hogy hullámvasúton utazik, fejjel lefelé olykor, becsatolt biztonsági öv nélkül. Mantrázza a kulcsfeladatait, melyek többnyire a mesterséges intelligencia, a technológiai innovációk, az ellátási láncok biztosítása, a visszaesett kereslet felturbózása. Ezek többsége gazdasági kategória, s bármekkora kihívásnak tűnnek is, még mindig ezekre találnak könnyebben megoldásokat. 

Ami azonban gyakran még mindig hihetetlenül alábecsült, az a sok softnak titulált tényező. Ha ezeket egy cég nem kezeli megfelelően, minden más megoldást a vállalati kultúra felemészt reggelire, megeszi az üzleti stratégiát, s végül magát a menedzsmentet is.

Melyek ezek a soft kihívások? 

Több friss hazai kutatás támasztja alá a következőket: 

• A fiatal tehetségek bevonzása és megtartása költséges küzdelemmé kezd válni. A Z generáció lojalitását már nem lehet elnyerni a régi típusú vezetéssel, parancsra és kontrollra épülő módszerek helyett új megközelítésre, formabontó kapcsolódásokra van szükség. 
• Az elkötelezettség növelése kulcskérdés, a munkavállalók többsége ugyanis nem szereti a munkaadóját. Az elmúlt 12 év során egyszer volt csak akkora visszaesés az alkalmazottak elkötelezettségében, mint tavaly. Minden korosztályt érint a munka elismerésének hiánya. Az emberek kétharmada úgynevezett quiet quitting állapotban van („a minimumot megcsinálja, és várja/aktívan keresi az új munkahelyét”), 20 százalék körüli az épp felmondásban lévők aránya. (!) Az elkötelezettek aránya 13 százalék, ami azt jelenti, hogy az emberek 87 százalékát nem érdekli a cég sikere, a hatékonyság és eredményesség. 
• Generációkat csapattá kovácsolni embert próbáló feladat. Az életkori sokszínűség a gyakorlatlan egyre erősebben sántít. A fiatalok elmennek maguktól, a régebb óta fiatalokat pedig tolja kifelé a piac, pedig ők hozhatnának némi stabilitást a rendszerbe.
• Vissza kellene fordítani a középvezetők drámaian csökkent motivációját. A legnagyobb elkötelezettség-visszaesést tavaly a 35 év alatti vezetőknél mutatták ki (5 százalék), ennél is rosszabb a helyzet a női vezetőknél (7 százalék). A szorongás és a túlzott nyomás következtében munkakereső státuszban van nagyobb hányaduk, s a maradék is nyitott rá. Lelki állapotuk kihat mindenre, hisz egy demotivált, inspirációt vesztett vezető nem képes biztonságos légkört teremteni, egyénekből ütőképes csapatot formálni. 

Mi a megoldás, és kitől várható? 

Meggyőződésem, hogy a kiindulópont csak maga a felső vezető/cégvezető lehet, ő az iránytű. Amit ő képvisel, az értékrendje, szemlélete szivárog be a szervezet minden szintjére. 

A vezetői út a folyamatos tanulásról, fejlődésről is szól, ahogy Kennedy mondja: „A vezetés és a tanulás nélkülözhetetlenek egymás számára.”  
Az út buktatóin pedig a tudatosan felépített támaszok segítik át a vezetőt:

1. Minden vezetői működésnek az önismeret lenne az alapja. Aki megtanul önmagához jobban kapcsolódni, érteni saját mintázatait, tudatossággal fölülírni automata viselkedési üzemmódját, képes lesz másokhoz is emberibb módon viszonyulni, kapcsolatait kezelni.
   Az átalakuló világban a Z generáció és az öntudatra ébredő X, Y generációk elvárásait látva elengedhetetlen új kompetenciákat, kommunikációs és motivációs technikákat megtanulni, innovatív vezetői eszköztárat építeni. 
2. Parancsok és csúcsra járatott kontroll helyett kooperációt serkenteni, lojalitást és elkötelezettséget növelni inspiráló, párbeszédre épülő, bevonó vezetéssel lehet. Egy eredményes vezető elsősorban jól tud kérdezni, kíváncsi, és elengedte azt a tévképzetét, hogy mindentudó megmondóember legyen. Érti, hogy a különböző vélemények őt építik, sikerének alapjai, s nem pozíciójának veszélyforrásai. 
3. Hallgatni úgy tud, hogy a kollégák beszélni akarnak hozzá. Egy jó vezető begyűjti a konstruktív javaslatokat, szintetizál, mer újítani, kísérletezni. A hibáktól nem fél, tanul belőlük, levonja a következtetéseket, gyorsan és bátran korrigál.
4. Fejleszti érzelmi intelligenciáját, hogy felismerje kollégái egyedi szükségleteit, erősségeit. Tiszta, határozott elvárásokat támaszt, emellett empatikus odafigyelése lehetővé teszi számára, hogy időben célirányosan visszajelzéseket adjon. 
5. Nem utolsósorban egy vezető felel a saját fizikai és mentális egészségéért, megtanul bánni a stresszel, szorongással, megelőzi a kiégést, és kezelni tudja a konfliktusait.

Ahol mindezek adottak, megteremtődik a mentális biztonság és átütő eredmények születnek, mert az emberek motiváltak lesznek ötletelni, újítani, és a cégnél tervezik a jövőjüket. Ez egyértelműen win-win helyzet. 

Vezetőnek senki nem születik, de a vezetés tanulható és újratanulható a világ megváltozott dinamikája mentén. S aki hajlandó észszerű időmennyiséget befektetni önmaga és kapcsolódásai megismerésébe és kezelésébe, nem fog észszerűtlenül sok időt és pénzt elvesztegetni hatékonytalanságra és hatástalan menedzsmentre. 

Ennyi a tét, vagyis minden – a fenntartható siker és cégkultúra.