A vezetés stratégiai játék

- Az elmúlt hét végi menedzserbálon vette át az Év Menedzsere 2007 díjat. Mi minden történt az elmúlt évben?

- Néhány mondatban és nem fontossági sorrendben: a terveknek megfelelően megkétszereztük romániai leányvállalatunk járműparkját, amely elérte a 400 darabot; sikerült eredményessé tenni a tavalyelőtt megvásárolt Révész Eurotrans Kft.-t. Emellett felépítettünk egy újabb, ezúttal 15 ezer négyzetméteres raktárbázist a Budapesti Intermodális Logisztikai Központban (BILK), valamint megindult a csepeli szabad kikötő logisztikai fejlesztése.

- Mindezt egy olyan évben, amit a vállalkozások nem neveznek aranykornak, ám gondolom, az uniós szállítmányozói piacon tovább élesedett verseny érintette a Waberer’s Holding működését is.

- A makrogazdasági hatások az egész ágazatot egyformán sújtották. Így például az év elejéhez képest drasztikusan nőtt az olaj ára, magasak a kamatok, a forint folyamatosan erős volt, és ez nem kedvez az exportnak. A hazánkat nem érintő, úgynevezett harmadik országos fuvarjainkból származó euróbevétel is exportbevételnek számít. Szóval nehéz év volt, ám az előzetes adatok szerint a csoport eredménye várhatóan eléri a terv 90-95 százalékát. Egyébként az idén sem számítunk jobb évre, bár az is igaz, hogy az „őscég”, a Volán Tefu privatizációja óta eltelt 14 év egyike sem volt könnyű.

Eleinte a céget kellett talpra állítani, hiszen 1993-ban 1,1 milliárdos volt az adósságállomány, jórészt a társadalombiztosítással, az adóhivatallal és a VPOP-val szemben. Ráadásul 1,2 milliárdos bruttó árbevétel mellett évente 500 millió forintos veszteséget könyvelt el a vállalat.

- A Volán Tefu számítástechnikai irodavezetőjeként mégis meg akarta szerezni…

- Igen, hat társammal konzorciumot alapítottunk, s mivel egyikünknek sem volt komoly tőkéje, egzisztenciahitelt vettünk fel, amelynek önrésze megközelítette a 70 millió forintot. Ugyanakkor szakmai tudásunk alapján bíztunk abban, hogy eredményessé tehetjük a Volán Tefut – arra alapozva, hogy mi mindent másképp csinálunk, mint az akkori menedzsment. Miután én voltam a főszervező, és ismertem a céget, a legtöbbet kockáztattam a társaim közül: eladtam a lakásomat is, így gyakorlatilag mindent egy lapra tettem föl.

- Aztán következtek a cégfelvásárlások és az uniós csatlakozás, amely a szakma szerint olyan versenyt gerjesztett, amelybe több vállalat is beleroppant.

- Miután a csatlakozás előtt nem egészen hatezer jármű számára kapott Magyarország nemzetközi fuvarozói engedélyt, s a tagsággal mindez megszűnt, közel 20 ezer magyar kamion szabadult a piacra. Emellett a lengyel és szlovák fuvarozók is beszálltak a versenybe. Így az unióban nagymértékben csökkentek a fuvarozási tarifák. A csatlakozás évében ezért teljesen át kellett szerveznünk a céget a hatékonyság növelése érdekében. Szóval az is izgalmas év volt. De a sikeres menedzserek ismernek egy trükköt: minden attól függ, hogy az ember tud-e állandóan alkalmazkodni a változásokhoz.

- Önről azt mondják, mindenhol ott van, mindenről tudni akar.

- Azt hiszem, érthető ez a kíváncsiság. Szerintem az alaposság a versenyelőny egyik alapköve, és aki vezető akar lenni, egy lépéssel a többiek előtt kell járnia. Az a lényeg, hogy a vezetői tekintélyt ne a pozíció, hanem a teljesítmény szülje. Mindez persze nem kényszer számomra, hiszen a vállalatvezetést afféle alkotó jellegű stratégiai játéknak tartom, ami örömet okoz nekem. Mondhatni, ez a hobbim. Másrészt egy üzletember nem eshet abba a hibába, hogy tévedhetetlennek hiszi magát.

- Egy vállalatbirodalom létrehozása nem egyszemélyes játék. Az irányításhoz sok magasan képzett szakember kell. Fordult már emiatt fejvadászhoz?

- Mi azt a módszert követjük, hogy saját magunk neveljük ki a vezetőinket. Ugyanakkor egy több mint 4000 fős cégcsoportban a csapatépítés igényli a legnagyobb vakmerőséget, mert ambiciózus, a szervezetben teljesíteni tudó, a céllal azonosuló, egyszersmind kezdeményező emberekre van szükségünk. Az ilyen emberekből azonban nagyon kevés van a munkaerőpiacon, mert ők többnyire saját vállalkozást hoznak létre.

- A cég által nevelt vezetők nem lépnek erre az útra?

- Előfordult már néhány alkalommal, de a szellemi állomány fluktuációja meglehetősen alacsony. Más a helyzet a sofőrökkel. Nálunk a hazai átlaghoz hasonlóan 40-50 százalékos a fluktuáció, Nyugat-Európában azonban még ennél is magasabb. Mivel az elmúlt két-három évben jelentősen megnőtt a fuvarozási igény Ukrajna, Oroszország és az unió között, s tovább élénkítette a piacot Románia és Bulgária uniós taggá válása, nemcsak a kamionmárkák gyártókapacitása marad el a vásárlói igényektől, hanem kontinensszerte sofőrhiány alakult ki. A fő gondot azonban az jelenti, hogy ennek a szakmának nincs utánpótlásképzése, annak ellenére, hogy fizetjük az államnak a szakképzési hozzájárulást. Ezért aztán a Nagykőrösi úti telephelyünkön alkalmazott 2500 sofőr nem kis része Szlovákiából, Romániából, Szerbiából érkezett.

- Az unió bővítésére már jóval korábban készült a cégfelvásárlásokkal, a BILK beindításával, a Volán Tefu-Hungarocamion cégcsoport Waberer’s név alatti egyesítésével.

- Ennek a stratégiának rendeltük alá a cégfelvásárlásokat, a megújult partnerkapcsolatok kiépítését, a vállalatalapításokat és a beruházásokat. Így hazánkban és a kelet-európai régióban elértük a piacvezető pozíciót a szállítmányozási és a komplex logisztikai szolgáltatások területén. Hozzá kell tennem, hogy a tulajdonosi konzorcium nem veszi ki a vállalatcsoport nyereségét, hanem abból frissítjük a járműállományt, logisztikai beruházásokat és akvizíciókat hajtunk végre. A vállalatcsoport mérete persze nagyon fontos, de nem az egyetlen tényező. A tartós sikerhez szükség van a járműállomány kiváló műszaki színvonalára, az integrált informatikai hálózatra, logisztikai infrastruktúrára, elkötelezett munkatársakra és mindezekre építve egy versenyképes üzletfilozófiára.

- Az EU több száz hasonló vállala-ta közt hányadik a Waberer’s csoport?

- Az unióban a mi ágazatunkban jócskán vannak hatalmas cégek, mint például a DHL, a Schenker, a TNT és így tovább. Azonban a Waberer’s csoport a 22 tagvállalatával együttesen már számottevő erőt képvisel. A nemzetközi fuvarozásban részt vevő 2400 kamion, a 180 ezer négyzetméternyi raktárkapacitás, a logisztikai és vámszolgáltatások együtt olyan portfólió, amelynek révén elemzők szerint az európai uniós szállítmányozási cégek rangsorában a 15–16. helyet foglaljuk el. A fuvarozói piacon pedig a 6–7. helyen vagyunk.

- Miért tartotta fontosnak, hogy a holding megszerezze a Budapesti Szabadkikötő Zrt. 50 százalékát?

- A folyamatban lévő és tervezett beruházások révén a BILK 100 hektáros területe két éven belül megtelik raktárépületekkel. A szabadkikötő kézenfekvő lehetőség arra, hogy tovább bővítsük a társaság tulajdonában lévő BILK Logisztikai Zrt. tevékenységét, és újabb bázisa legyen szállítmányozási-logisztikai üzletágunknak. A közelmúltban befejeztük a konténerterminál fejlesztését, és készül a ro-la terminál, a hajóval szállított járművek partra szállító kikötője. A beruházások annak köszönhetően is folytatódnak, hogy megnyertünk egy uniós pályázatot mederkotrásra, partfalépítésre és vasúti infrastruktúra-fejlesztésre.

- Mit tart a csoport erősségének?

- Egyik erősségünk a szakembergárda, a másik pedig, hogy egymásra épülő profilokkal komplex szolgáltatást nyújtunk: a gyártól a fogyasztóig lefedjük az egész ellátási láncot. Világszerte szervezünk szállításokat földön, vízen, levegőben, és bármilyen informatikai rendszerhez tudunk csatlakozni. Egyesítjük a nagy- és a kisvállalatok előnyeit.

- Az egyre bővülő cégcsoport menynyiben kíván több munkát?

- Tulajdonképpen nem dolgozom többet, mint a kezdetekben, 14 éve, csak akkor mások voltak a sürgető feladatok.

- Tehát a szabadidő sem kevesebb? Jut elegendő idő a családra és a hobbira?

- Azt hiszem, mindenki egyetért velem, hogy a családra minden idő kevés lenne, de hát… A hobbim pedig a holding működtetése.

- Beszéljünk az idei évről is.

- Azt követően, hogy a 2006-ban megvásárolt Révész Eurotrans Kft.-t sikerült eredményessé tenni, február 28-tól a társaság jogilag is beolvad a Waberer’s International Holdingba. Azt követően pedig, hogy az elmúlt évben közel 600 kamionszerelvényt vásároltunk, az idén ezret veszünk. Ebből hétszázzal a négyéves kort elért járműveket cseréljük le, háromszázzal pedig 2700 tagúra bővül a flotta. Csak viszonyításul: 1994-ben 67 kamionnal indultunk… Természetesen továbbfejlesztjük romániai leányvállalatunkat: újabb kétszáz kamionnal növeljük a járműállományt, és év végére elkészül új telephelyünk Csíkszeredán. Emellett egyébként van még egy-egy fuvarszervező leányvállalatunk Spanyolországban, Lengyelországban és Szlovákiában.

- És távolabbra tekintve, hová tart a Waberer’s International? Korábban említette a tőzsdére lépést is a tervek között.

- Az irány maradt. Most folyik a tőzsdei tanácsadó cég kiválasztása. Arra törekszünk, hogy még az idén megtegyük ezt a lépést.

1978-ban végzett a Győri Közlekedési és Távközlési Műszaki Főiskolán.

1979-től 1986-ig a Volán Elektronika számítástechnikai rendszerszervezője volt, közben

1980 és 1983 között elvégezte a Számok rendszerszervezői szakát.

1986-tól a Volán Tefu Rt. számítástechnikai irodavezetője volt.

Az 1994-es privatizáció óta a cég meghatározó tulajdonosa, vezérigazgatója s a Waberer’s csoport elnöke.

Betölti a Magyar Közúti Fuvarozók Egyesületének elnöki és a VOSZ társelnöki tisztét is.

Feleségével három gyereket nevel egy óbudai családi házban.

Kedvenc időtöltésük a természetjárás – elsősorban a hegyekben –, gyalog vagy kerékpáron.

1978-ban végzett a Győri Közlekedési és Távközlési Műszaki Főiskolán.

1979-től 1986-ig a Volán Elektronika számítástechnikai rendszerszervezője volt, közben

1980 és 1983 között elvégezte a Számok rendszerszervezői szakát.

1986-tól a Volán Tefu Rt. számítástechnikai irodavezetője volt.

Az 1994-es privatizáció óta a cég meghatározó tulajdonosa, vezérigazgatója s a Waberer’s csoport elnöke.

Betölti a Magyar Közúti Fuvarozók Egyesületének elnöki és a VOSZ társelnöki tisztét is.

Feleségével három gyereket nevel egy óbudai családi házban.

Kedvenc időtöltésük a természetjárás – elsősorban a hegyekben –, gyalog vagy kerékpáron. Cég: Waberer’s Holding 1994: a Volán Tefu privatizációja

2002: a Volán Tefu megvásárolja a Hungarocamiont.

2004: megalakult Waberer's Holding Logisztikai Rt. Partneri kapcsolat az AIG New Europe Funddal. A Waberer’s Magyarországon az Év Vállalata.

2006: a cégcsoport árbevétele 75,67 milliárd forint.

2007: a cégcsoport árbevétele 87,36 milliárd forint. -->