A felmérések azt mutatják, hogy most tartunk Magyarországon az első nagy családi vállalati utódlási hullám közepén. Történelmi okokból ez az utódlási hullám nemcsak hazánkat, hanem egész Kelet-Közép- és Kelet-Európa családi cégeit is érinti. Sajnos számos esetben hiába van meg a szándék a családban a vállalkozás továbbvitelére, ez különböző tényezők miatt nem valósulhat meg, és a családi céget részekben vagy egészben eladják. Az utódlási hullám ezért lehetőséget nyújt más gazdasági szereplők számára is a fejlődésre azáltal, hogy az elakadt utódlások miatt eladósorba kerülő cégeket felvásárolják. Ám érdemes odafigyelni néhány, a kutatások által feltárt szabályosságra a célcégek kiválasztásakor és az integráció alatt. A cikk célja az, hogy azoknak a befektető családi cégeknek adjon tudományos támpontokat a céges fúziók (M&A) sajátosságairól, amelyek szintén családi cég felvásárlásában gondolkoznak.
A családi vállalkozások olyan egyedi jellemzőkkel rendelkeznek, amelyek befolyásolják M&A-stratégiájukat és teljesítményüket a nem családiakhoz képest. A családiaknál a cég gazdasági érdekein túli szempontok is megjelennek mind a stratégiai preferenciáik közt, mind a döntéshozatalban. Fent szeretnék tartani a hosszú távú családi kontrollt a cégben. Emellett fontosabb nekik a cég reputációja, azonosulnak a céggel, és érzelmileg kötődnek hozzá. Lényeges számukra, hogy jó, bizalmi kapcsolatuk legyen a vállalati érintettekkel. Hosszú távú stabilitásra és kockázatcsökkentésre törekszenek agresszív növekedés helyett. Nem annyira szerteágazó, kevesebb, de mélyebb üzleti kapcsolatokat építenek ki a partnerekkel. Nemcsak rövid távú szempontok alapján döntenek, hanem hosszú távra tekintenek, egyszerre figyelembe véve a céget és a család érdekeit és fejlődését. Az informális folyamatok és a laposabb szervezet miatt gyorsabb a döntéshozatal. Más az irányítási struktúrájuk is – fontos szerepe van a család tájékoztatásának, a cégtulajdonlás mögötti családi egység megerősítésének és fenntartásának. Szorosabb és személyesebb a kapcsolat a tulajdonosok és a cégvezetés között.
Egy friss, a témában idén megjelent metaanalízis 51 kutatást, összesen 242 123 ügylet adatait illesztette össze és vizsgálta meg – ez alapján az látható, hogy a családi cégek M&A-eredményessége átlagosan jobb, mint a nem családiaké. Azaz különbségeik nyomán a családiak alkalmasabbak a célvállalkozások gondos kiválasztására és hatékony integrálására, ami átlagosan jobb M&A-teljesítményt eredményez.
Kérdés, hogy milyen folyamaton keresztül jobbak, és mit tanulhatnak ebből a magyar családi cégek. Az alábbiakban ezt vesszük végig az M&A-tevékenység három fázisában: 1) elsőként a stratégia és a célpontok kiválasztásánál és a döntésnél, 2) másodsorban a folyamat, a fúzió és az integráció alatt, végül 3) a tranzakció utáni működésnél, az ott megfigyelt céges teljesítmény alapján. Nem célunk minden szóba jöhető elemről írni, csak azok a pontok kerülnek ide, amelyekről kutatások alapján tudományos publikációk készültek.
Stratégia, a célpontok kiválasztása és döntés
A családi cégek két fontos M&A-diverzifikációs stratégiával néznek szembe: iparágukhoz kapcsolódóan diverzifikáljanak, vagy sem, illetve belföldi vagy külföldi piacon tegyék ezt? A kutatások azt mutatják, hogy a nem pénzügyi stratégiai preferenciáik nyomán a családiak végül nagyobb arányban maradnak a saját iparágukban és belföldön, mint nem családi társaik.
A metaanalízis eredményei szerint a saját iparági M&A-diverzifikálásban a családi cégek nagyon jól teljesítenek. Ennek okai azonban nem teljesen egyértelműek. Az biztosan látszik, hogy előny számukra az, hogy ismerős terepen fenntarthatják a számukra versenyelőnyt jelentő családi kontrollt, megőrizhetik a kapcsolati hálójukat, működési rutinjaikat és tradícióikat, míg ezzel párhuzamosan a felvásárlástól szinergiákat és további versenyelőnyöket nyernek. Emiatt ez egy természetes és hasznos növekedési út lehet számukra.
A metaanalízis ugyanakkor azt is feltárta, hogy óvatosnak kell lenniük a belföldi M&A-ügyletekkel kapcsolatban, mivel azok károsak lehetnek az M&A-teljesítményre. Hiszen a nemzetközi egyesülési és felvásárlási tevékenység nagyobb ugrást hoz a bevételekben, illetve a nemzetközi ügyletek lehetővé teszik különböző kedvező, más országokban érvényes kormányzati szakpolitikák és szabályozások kihasználását, például az adóoptimalizálás vagy a tényezőköltségek csökkentése terén. Hasonlóképpen a határokon átnyúló M&A-tevékenység lehetőséget ad a megfelelő méretgazdaságosság elérésére, illetve a globális értékláncokhoz való hatékonyabb hozzáférésre.
Mindez összecseng más kutatások eredményével: a családi cégek kevésbé aktívak a vállalati ellenőrzés nemzetközi piacán, mint a nem családi cégek, mégis, ha belevágnak, ezekből a határokon átnyúló akvizíciókból pozitív hozamokat generálnak.
Ugyanakkor a nehezebb pénzügyi helyzetben lévő családi vállalkozások által választott, atipikus M&A-stratégiák (nem kapcsolódó M&A-ügyletek) inkább rombolhatják, mint növelhetik a pénzügyi vagyont.
Előfordulhat olyan is, hogy a döntés nem a cég nehéz helyzetétől, hanem a családi vállalati rendszer irányítási struktúrájának jellemzőitől függ. A családnak érdemes tudatában lennie annak, hogy az irányítási struktúrájának jellemzői is befolyásolhatják a stratégiai mozgást. Olyan esetekben, amikor magas a családi tulajdonrész aránya, a cég már generációk óta a család tulajdonában van, és a családtagok többségben vannak a cég felső vezetésében, a felvásárlási és egyesülési ügylet során ezek a vezető családtagok nagyobb valószínűséggel lépnek el a diverzifikáló, hosszú távú szemlélettől, és hoznak rövid távú döntéseket, amelyek viszont átlagosan csökkentik az ügylet által létrehozott értéket. Ezekben az esetekben a már felhalmozódott pénzügyi és nem pénzügyi családi örökség jelentős növelése a motívum.
A konklúzió itt megint csak az, hogy nem a portfólió kockázati diverzifikációját, hanem a stratégiai illeszkedés szempontjait érdemes inkább vizsgálni a stratégiai döntéshozatal során.
Természetesen vannak esetek, amikor ez az atipikus stratégiai lépés valójában egy kétségbeesett próbálkozás – inkább választják az egyesülést, mert az lehetőséget ad arra, hogy a család gazdálkodási örökségéből legalább valami megmaradjon, és ne eladásra vagy a vállalat felszámolására kerüljön sor.
A felvásárló cég számára a célpont kiválasztásánál és az integrációban olyan erőforrások válnak fontossá, mint a családiak hosszú távú szemlélete, a cégen belüli és kívüli személyes kapcsolati hálók, valamint a saját cég nem családtag alkalmazottainak motivációja a célpont elfogadására és a vele való egyesülésre. Hasznos döntési keret lehet ekkor annak vizsgálata, hogy mennyire hasonló a célvállalat a felvásárló céggel – a hasonló partnerek jobban megértik egymást, és hatékonyabban tudják egyesíteni erőforrásaikat. Korábbi kutatások ezt részben igazolták már az iparágra, a céges stratégiára és a vállalati technológiákra nézve, de ugyanez érvényes a felvásárlási célpont tulajdonosi szerkezetére is. A domináns családi tulajdonos létéből fakadó stratégiai, kulturális vagy szervezeti azonosságok növelik a vállalati eszközök egymást kiegészítő kombinálásának képességét, és csökkentik a költségeket az akvizíció utáni szakaszban. Összességében tehát növelik a felvásárlás sikerességének valószínűségét.
Fúzió és integráció
Az összeolvadáskor a siker kulcstényezői hasonlók az általános M&A-szakirodalom eredményeihez: fontos az általános bizalom kiépítése, megőrzése, a kulturális integráció és a kulturális különbségek hatékony kezelése, valamint az ezzel párhuzamosan kibontakozó munkavállalói és vezetői motiváltság. Ugyanakkor fontos kiemelni, hogy ezek a sikertényezők a családiaknál más hangsúlyt kapnak.
A családi cégekben az egymás iránti és a cég iránti bizalom szintje eleve magasabb.
Az M&A-folyamat során egyrészt a másik cégben tapasztalt bizalmi szint emeli a változások iránti munkavállalói bizalmat. Másrészt a tulajdonosi szerkezet hasonlóságai, családi mivolta miatt a régi tulajdonos iránti bizalom átadható az új tulajdonosnak.
Ez a bizalom aztán hatással lesz a folyamat megélt minőségére, sikeres lezárására és a szervezeti teljesítményre.
A két szervezet közti stratégiai illeszkedés természetesen csak azt jelzi, hogy kedvező csillagzat alatt történik a tranzakció. Azonban még a közös múlttal, közös iparági és régiós tapasztalatokkal, valamint egymást kiegészítő márka- és termékportfólióval rendelkező szervezetek egyesülése is szembesülhet kihívásokkal, amikor a különböző szervezeti kultúrákat próbálják meg integrálni. A kulturális kompatibilitás fontos eleme az is, hogy mindkét cég valamilyen mértékű családi vállalati identitással rendelkezik– az ebből fakadó értékrendi hasonlóság és munkavállalói nyitottság a családi vállalati létre elősegíti az újonnan formálódó közös kultúra kialakulását.
A tranzakció utáni működés
Az egyesülési és felvásárlási tevékenységnél az értékteremtés az ügylet lezárása után történik. A tapasztalatok azt mutatják, hogy egy vállalat a saját képességeit kétféle módon fejlesztheti: vagy a múltbeli tapasztalatok feldolgozásával, tökéletesítésével, vagy kísérletezés révén új tudás megszerzésével. Mindkét út lehet érvényes, de egy vállalatnál nehéz a kétféle működési mód és szervezeti normarendszer egyidejű alkalmazása. Egy kifejezetten a kelet-közép-európai kis- és középvállalatok egyesülési és felvásárlási tevékenységét vizsgáló kutatás szerint ebben a vállalatméretben érdemes kerülni az olyan stratégiát, amely a két vállalatot azért integrálja, hogy az új vállalat egyszerre legyen mindkettő: azaz megfontolva haladó, a korábbi tapasztalatokra építő, apró lépésekben fejlesztő, valamint kísérletező, radikálisan új termékekkel előálló vállalat is egyben. Önmagában mindegyik erősíti az M&A-ügylet sikerességét, de csak az egyikre érdemes összpontosítani. Ha a vezetés a kettőt kombinálja, az összességében átlagosan negatívan hat az ügylet lezárása után az új szervezet teljesítményére.
