Franchise a lelke mindennek
Amióta a The Economist magazin 1986-ban bevezette a Big Mac Indexet, pontosan tudjuk, hogy a McDonald’s franchise közgazdasági értelemben is jóval több egy gyorséttermi láncnál. Általa ugyanis egy nagyon egyszerű, hétköznapi példán – egy hamburger árán – keresztül is mérhető, hogy mennyire erős vagy gyenge egy adott ország valutája más országok pénzneméhez képest. Vagyis a Meki csaknem négy évtizede a vásárlóerő-paritás elfogadott, kézzelfogható gyakorlati mércéje, ami ebből kifolyólag egymással összevethető életszínvonalakat, béreket és inflációt is jelez. Ez a tény önmagában kifejezi a márka globális erejét és standardizációs hatalmát.
Franchise-modellek – gyorséttermek után szabadon
A McDonald’s a franchise-modellek szimbóluma, de említhetnénk éppen a KFC-t, a Subwayt, a Starbucksot, hosszú a sor. Összekötik őket az erős márkaszabályok, így a recept, a belső dizájn, az ügyfélélmény, de egy tőről fakad a standardizált képzési és minőségbiztosítási rendszer, illetve a központi beszerzés és logisztikai lánc, amely csökkenti az egyéni egységek kockázatát. Franchise best practice-ek azonban nemcsak a vendéglátás és a gyorséttermek területén lelhetők fel szép számban, egészen szerteágazó szektorokban, egymástól látványosan elkülöníthető területeken bizonyította már a működési modell a létjogosultságát.
Franchise-szemüvegen át szemlélve az üzleti világot, ma már tényleg nem kell feltalálni a meleg vizet: elég csak szétnézni a szépségipartól és fitneszstúdióktól kezdve a nyelviskolákon át egészen a szolgáltatóipari hálózatokig, legyen az autómosó vagy logisztikai raktár. A képlet egyszerű, mint egy üdítőautomata, ahol fent bedobom a pénzt, lent pedig kijön a Coca-Cola: a helyi gazdasági feltételek, a licenc- és know-how átadás, a márkanév és a kiszámítható működési folyamatok összessége versenyelőnyt kínál. A hálózat egyes tagjai világszerte képesek egységes márkaélményt nyújtani miközben lokálisan működnek. E modellek mögött ugyanaz az alapmechanizmus áll: standardizált működés, skálázhatóság, tréning- és támogatási rendszer, valamint egy márka- és működési keret, amely egyszerre ad biztonságot a franchise-ba lépőnek és kiszámíthatóságot a fogyasztónak.
Tudatos döntés, magasabb elvárás
Most térjünk át az eddigiekhez képest egy első hallásra szokatlan franchise-terepre! A magánegészségügy hazai helyzete azt mutatja, hogy a szervezeti hálózati modell nemcsak elméletben lehet versenyképes, hanem gyakorlati eséllyel bír.
Az állami vagy magán kérdése az egészségügyben érzékeny, holott a kettő verseny nélkül, egymást kiegészítve is működhet. Ehhez azonban el kell fogadni, hogy a magánellátásban a páciens választ, nem csupán bekerül valakihez, valahová, sodródva az árra. Tudatosan dönt tehát, ezzel együtt ugyanakkor a szolgáltatási szemlélet, a kommunikáció és a transzparencia terén is magasabbak az elvárásai.
Ebből az következik, hogy ha a magánegészségügy szeretne franchise-szerű hálózattá válni, akkor szembe kell nézni több kritikus tényezővel is.
- Mindenekelőtt említendő a standardizált élmény és szolgáltatásminőség: a páciensek tudják, mit kapnak, függetlenül attól, hogy hol veszik igénybe a szolgáltatást.
- Ugyanígy kardinális a márka és működési keret: egy ismert, megbízható márkanév és mögötte működési szabványok adnak biztonságot.
- A sor a hálózatos skálázással folytatódik: több telephely, több becsatlakozott szolgáltató, egységes képzés, protokollok, marketing.
Perdöntő lehet, milyen magasan van befektetői oldalról a belépési küszöb. Ha például a tízmillió derékfájós országában egy országos gyógytornahálózatban már húszmillió forint körüli összeggel is el lehet indulni a nagy egész részeként, akkor nem árt felidézni az egyre riasztóbb ingatlanpiaci hírek közül, hogy ma már ennyiért nemhogy egy lakást, de egy panel kisszobáját sem lehet megvenni. De ha már ingatlan: a megtérülés szempontjából nyilván nem mindegy, hogy saját vagy bérelt ingatlan az adott rendelő. Maradva ennél a példánál: a magánszektor csak akkor lehet életképes, ha nem pusztán prémium-, hanem olyan szolgáltatást kínál, amelyre van jelentős kereslet, és amelyet a fogyasztó hajlandó megfizetni. Márpedig, ha tízből kilenc magyart napi szinten gyötörnek mozgásszervi panaszok, a piac elvileg adott.
Emberi élet, bizalom, adat
Olykor azonban az elmélet hiába indokolná, a gyakorlatban mégsem találkozik a keresleti és a kínálati oldal. Kérdés tehát, hogy működhet-e a franchise-modell a magánegészségügyben? A válasz, igen – de nem automatikusan minden szolgáltatóra. Egyszerre van szükség a megfelelő üzleti keretre és az egészségügy sajátosságainak figyelembevételére. A franchise-modell egyik nagy előnye az, hogy növeli az elérhetőséget, kiszámíthatóvá teszi a minőséget, és tőke-, illetve szervezetigényességét mérsékelheti. A magánegészségügyben például a járóbeteg-ellátás, a prevenciós szolgáltatások, a rehabilitációs hálózat jól skálázható ilyen módon. Ugyanakkor van különbség a gyorséttermi modellhez képest: az egészségügy nem pusztán „termék”; emberi élet, bizalom, adat- és szabályozási környezet áll mögötte, mely komolyabb biztonsági és szabályozási elvárásokat támaszt.
Ebből fakadó kihívás a szolgáltatás műszaki-technikai komponense: a vizsgálatok, orvosi beavatkozások jelentősen tőke- és engedélykötelesek lehetnek. Természetesen a minőségbiztosítás, a betegútmenedzsment, a szabályozás mind magasabb szinten áll az egészségügyben, mint a McDonald’sban. Emellett a betegek bizalma és lojalitása kulcsfontosságú – a hálózatnak tehát a márkán túl a szolgáltatásélményre is fókuszálnia kell. Az érem másik oldalán pedig ott van megint csak a belépés költsége, elvégre a befektetésnek versenyképes megtérülést kell produkálnia, lehetőség szerint két-három éven belülit. Ha minden puzzle-darab a helyére kerül, a kép is összeáll, és mindez lehetséges, a magánegészségügyben is.
Ha a magánegészségügy franchise-szerű modellje helyesen épül fel – standardizált szolgáltatás, erős márka, skálázható hálózat, alacsonyabb belépési küszöb – akkor versenyképes alternatívát jelenthet az állami ellátás mellett. Ugyanakkor ezt a modellt nem szabad pusztán más iparágak mechanikájára ráhúzni, figyelembe véve az egészségügy sajátosságait és felelősségeit. A kérdés tehát nem az, hogy „lehet-e”, hanem az, hogy „hogyan” – és mennyire tudjuk ezt a struktúrát fenntarthatóan és felelősségteljesen működtetni.
