A Graboplast termékportfóliója jelenlegi méretéhez képest rendkívül széles. A hasonló technológiájú riválisai nála tízszer nagyobbak. A győri központú speciális padlógyártó cég folyamatosan változik, megújul. Fejlődésének megcélzott irányairól a társaság vezérigazgatója, Ivan László nyilatkozott a Világgazdaságnak, aki a poszton egy éve váltotta Jancsó Pétert.
Fotó: Vémi Zoltán/Világgazdaság
Milyen fő profiljai, képességei voltak a Graboplastnak, amikor átvette a vezetését?
A vállalat öt szegmens részére gyárt padlókat – sport-, show-, közületi, közlekedési és háztartási célra –, többfajta technológiával. Bár a termékek tulajdonságai között van átfedés, a megrendelők elvárásai nagyon eltérőek. A sportpadlónak például biztosítania kell a megfelelő erőleépülést, csúszásmentességet és ellenállónak kell lennie. Fontos, hogy kímélje a sportolók ízületeit, de a labda pattanjon rajta. Hasonló a show padló, de ott a látványosabb ajánlat kerül előtérbe, míg a közületinél a kopóréteg vastagsága, a kórházi felhasználás esetén pedig például, hogy legyen a padlón baktériumölő felület. Ez csak néhány kiemelt tulajdonság, de jól szemlélteti, hogy milyen sok irányúnak kell lennie a termékfejlesztésnek.
Milyen eljárásokkal dolgozik most a társaság?
Két fő technológiánkkal PVC-, illetve faterméket állítunk elő. A faparkettát Kecskeméten gyártjuk, a többrétegű (heterogén) PVC-alapú padlót főleg Győrben. A győri padlók magas hozzáadott értékűek, miután valamilyen speciális igényt elégítenek ki. Az inkább dizájnigényeket kielégítő egyrétegű (homogén), valamint LVT- és SPC-padlók a tatabányai gyáregységünkben készülnek tekercselt, illetve már moduláris változatban is. Az SPC viszont már kizárólag moduláris formában készül, felépítésének köszönhetően teljesen vízálló. Széles dizájnválasztékkal gyártjuk, jelenleg ennek a fejlesztésére összpontosítunk. Összességében is elmozdulunk a padlótól, a célunk már a teljes felületképzés, vagyis a fal burkolása is. Ez az egyik fő idei feladatunk.
A fejlesztések házon belül vagy valamilyen egyetemi együttműködésben folynak?
Mindkettőre van példa. Évente több tucat K+F-projektet indítunk, de csak néhányból lesz termék. A meglévő termékeket is folyamatosan fejlesztjük, ennek köszönhetően a sportpadlóink például világviszonylatban is a top háromban vannak. Nem engedhetjük meg magunknak, hogy ne fejlesszünk, mivel ez a versenyképességünk egyik záloga. A termékek funkciója terén elmozdultunk a multifunkcionális felület felé, ami például egy olyan védőfelület felvitelét jelenti, amely fölöslegessé teszi a védőpadló letakarását, ha a helyszínt az eredetitől eltérő célra használják. Kifejezetten nagy hangsúlyt fektetünk az újrahasznosításra, fenntarthatóságra is: új termékeink több mint 30 százalékban már jelenleg is újrahasznosított anyagból, és hulladékmentesen készülnek, de el kívánjuk érni a 100 százalékot, vagy annál is nagyobbat.
Fotó: Vémi Zoltán / Világgazdaság
Mindehhez hogyan felel meg az eszközpark fejlettsége és állapota?
Lényegében teljesen. Olyan gépekkel dolgozunk, mint a versenytársaink, miközben folyamatosan fejlesztünk. Üzemeink minél jobb kihasználása érdekében több programot is indítunk, amit majd a tevékenységünk minden mozzanatára kitérő hatékonyságjavítás követ. Ilyen lesz a minőségbiztosítás terén az ellenőrző pontokon szenzorok használata, ami egyszerűsíti és pontosítja a terület hatékonyságát, teljesítményét.
A nagyon rossz 2022-as év után tavaly milyen alapanyagárakkal és kínálattal dolgozott a Graboplast?
Hektikusan ingadozott a gazdasági környezet 2022 végén és 2023 elején. Szinte az egész világon volt, továbbá energiaválsággal és magas kamatkörnyezettel szembesültünk, és a forint árfolyama is nagyon változékony volt. Ennek alapján terveztük a 2023-as évünket: míg 2022 végén még emelkedő anyag- és energiaárakat, magas kamatszintet vártunk, de a környezet nem ebbe az irányba mozdult.
Rugalmasabban kellett tehát működnünk, reagálnunk a recessziós környezetre, a leálló beruházási projektekre, az elhalasztott építkezésekre és arra, hogy forráshiány miatt lassult az építőipar termelése.
Az év második felében már csökkentek az alapanyagárak, de csak a januári szint alatt stabilizálódtak valamivel, a 2022 előttire nem tértek vissza. Az ukrán lakosság, gazdaság kezdett hozzászokni a sajnálatos háborús állapothoz. Az ukrajnai munka újraindult, nekünk is ismét szállítottak fa alapanyagot. Tavaly összességében is stabilizálódott az alapanyaggyártás. Az árak már a mi termékeink piacán sem lengtek ki, inkább verseny alakult ki, ami kedvezőtlenül hatott az árbevételünkre. Eredetileg erős növekedésre számítottunk árfolyam és ár okokból, a forgalmunk mintegy 86 százaléka ugyanis exportból származik. Alapoztunk a gazdaság második féléves beindulására is, ami még szintén várat magára.
Mennyi teljesült a 2023-ra tervezett árbevételből, és bekövetkezett-e veszteség?
Végleges adatunk még nincs, de az értékesítési volumen nagyjából a 2022-es szinten maradt, a bevétel mintegy 5 százalékkal esett az említett, fokozódó árverseny miatt, és várhatóan veszteségünk keletkezett. Ugyanakkor nagyon sok egyszeri nyereségcsökkentő tételünk volt a piaci anomáliák, a nagyon magas kamatok és az energiaárak miatt. Ezeket nem számítva stabil évünk lett volna. Egyedül a kamatköltség többletünk majdnem egymilliárd forintot tett ki, amit nemigen lehet kezelni egy olyan iparágban, amelyben alacsony a profitráta.
Tavalyelőtt a társaság elvesztette az ukrán és orosz piacait. Mennyire javult a helyzet tavaly?
Bevételünk 14 százaléka keletkezett belföldön, 20-25 százaléka a volt szovjet piacon, amelyet 2022-ben megrázott az orosz–ukrán konfliktus. Tavaly kis megtorpanás után már tartott a visszarendeződés, a mi termékeinket nem érintették az Oroszországra vonatkozó korlátozások. A háború kitörésekor azonnal eltűnt az ukrajnai piacunk, azóta viszont ott is folyik a visszarendeződés, az újjáépítés. Ukrajna a heterogén és a homogén PVC termékeink fontos vevője, az ottani piaci hányadunk körülbelül 30 százalék.
Az említett versenyt mennyire érzi erősnek a Graboplast számára?
Padlóink és parkettáink hiába számítanak dizájnterméknek, lényegében commodityk, vagyis nagy mennyiséget adunk el belőlük viszonylag alacsony marzzsal. Ráadásul a szegmensben a fő versenytársainkhoz képest kis vállalat vagyunk, így a sajátunkhoz képest óriási volumenekkel versenyzünk. Magyarországon előny, hogy helyben termelünk, a termékeink iránti keresletnek pedig van egy trendje, ami számunkra nagyobb piaci részarányt jelent. Célunk, hogy olyan termékeket gyártsunk, amelyek erős pozíciót teremt számunkra. Szerencsére a kormány is támogatja, hogy a hazai felhasználók Magyarországon előállított terméket vásároljanak. (A helyben termelt árut rövidebb távon kell szállítani, így környezetkímélőbbnek és energiahatékonyabbnak minősül az importáltnál.)
Kína megjelent a padlópiacon is?
Kína speciális, sokszor nehéz logikát találni a működésében. Elgondolkodtató például, hogy hosszú távon hogyan lehet üzletileg eredményes az a modell, amely úgy kínál például parkettát az európai szereplőknél sokkal olcsóbban, hogy ahhoz a fát Európából szállítják Kínába, ahol abból előállítják a parkettát, hogy azután Európában adják el. Húsz-harminc százalékkal nagyobb hatékonyság még elképzelhető, de akkora nem, amekkora az áraikból következne.
A Graboplast felvásárlási célpontja a nagy riválisainak?
Úgy tudom, volt már a korábbi években érdeklődés, de jelenleg nincs terítéken a kérdés. Inkább azt látom esélyesnek, hogy a Graboplast innen, Magyarországról érjen el világsikert. Egy éve én magam is olyan cégtől érkeztem, amely felvásárlásokon keresztül növekedett, és szerintem most is
a Graboplast lehet az, amely felvásárol, hogy gyorsabban nőjön.
Mik a fő célpontok? Jól gondolom, hogy elsősorban a szomszédos országok cégei?
A stratégiánk kész, de még nem jött el az idő az akvizíciós lépésekre. Terveink szerint a szomszédos országokon lenne a fókusz, azonban nem feltétlenül gyáregységekre kell gondolni. Elsősorban a kereskedelmi, disztribúciós csatornák erősítése gyorsítaná a növekedésünket.
Most nincs értékesítési hálózatuk?
Van, de az ezen a területen megcélzott átalakulással egy jelenleg exportáló vállalatból
egy regionálisan erős multivá szeretnénk válni, hatékony helyi értékesítési rendszerrel.
Ezért az értékesítésünket diverzifikálni fogjuk, sokkal több országban lesz helyi képviseletünk, saját értékesítési csatornákkal. A lehető legközelebb kívánunk kerülni a vevőinkhez, minél közvetlenebb kapcsolatot szeretnénk velük kialakítani, és elérni azt, hogy egyre több helyen már a tervezéskor számoljanak a Grabo burkolataival. Ahol erre nincs mód, ott meglévő, vagy új partnerrel fogunk együttműködni.
Milyen ütemben épül ki az új hálózat?
A stratégiánk a következő öt évre szól. Ennek az első lépése a kulcspiacok fejlesztése. Számunkra az a kulcspiac, amit hazainak tekintünk, vagyis Közép-Kelet-Európa. Itt lehetünk meghatározó játékosok, a versenyképességünket itt tudjuk a legjobban kihasználni. Már 2023 végén megalapítottuk az első két képviseletünket: az egyik Lengyelországra és a Baltikumra, a másik Csehországra, illetve Szlovákiára fókuszál. Az idén létrejön egy Romániára és egy balkáni piacokra összpontosító is.
Mik a társaság idei feladatai, kihívásai?
Erre az évre már növekedést terveztünk, de ez még mindig az építkezés, a szervezetfejlesztés időszaka. Tart a támogató rendszerek bevezetése, tökéletesítése, a minőségbiztosítás automatizálása, a kereskedelmi terület említett fejlesztése. Az a célunk, hogy minden technológiánk és hatékonyságunk a csúcson legyen. Ez utóbbiak a vállalat fejlődését fogják tükrözni, de nem szeretnénk elfelejteni az elmúlt 120 évet sem, a folytonosságban hiszek. Kihívás pedig van bőven az üzleti környezetben idén is. Kérdés, hogy visszapattannak-e gazdaságok, a konjunktúra beindul-e lassan, mert ez fontos tényező a mi növekedésünk szempontjából is. Mostani padlópiaci pozíciónk és elindított fejlesztéseink lehetővé teszik a további növekedést.
Mikor tér vissza a Graboplast a tőzsdére?
A kérdés már többször napirendre került, de még munkát kell tennünk abba, hogy olyan üzenettel térhessünk vissza, amely a lehetséges kisrészvényeseknek hosszú távon értéket teremt.
Terveik megvalósításához van-e elég, megfelelően képzett és fizetett alkalmazottjuk? Ebből a szempontból kényelmes helyzetben vannak?
Nem szeretek kényelmes helyzetben lenni, szeretem a kihívásokat. Mindhárom gyárunk kiemelten erős, iparilag fejlett városban működik, és a munkaerőpiacon verseny van, ezért folyamatosan monitorozzuk a környezetet.
Tavaly átlagosan 15 százalékos béremelés volt a vállalatnál.
De nemcsak a bérek fontosak, hanem az is, hogy szeretnek nálunk dolgozni a kollégák. Mivel hasonló profilú cég nincs a környéken, magunk tanítjuk be és képezzük tovább a dolgozóinkat. A belső vezetők kiválasztásánál a belülről való utánpótlást preferálom, van is sok szép példa a Graboplaston belüli karrierépítésre. Igaz, az is szükséges, hogy kívülről csábítsunk ide olyan kollégákat, akik másfajta tudást hoznak.
Fotó: Vémi Zoltán / Világgazdaság
Ön is másfajta tudást hozott. Honnan? Miért választotta a Graboplastot?
Szlovákiában születtem, 2006–2009 között Budapesten dolgoztam egy tanácsadó cégnél, általában nemzetközi projekteken. Ezután egy Volán-jellegű társasághoz, az Arrivához csatlakoztam, amelynek 2021 és 2022 között a szlovákiai területért felelős vezérigazgatója voltam.
Amikor beléptem, az Arriva kisebb volt a Graboplastnál, amikor pedig eljöttem onnan, Szlovákia legnagyobb buszpiaci vállalata lett.
Több utast szállított, mint a szlovák államvasút. Jó iskola volt, megtapasztaltam egy nemzetközi vállalat működését. Építeni szerettem volna, és ezt akarta a tulajdonosa is. Új cégeket alapítottunk, másokat felvásároltunk, de egy ponton el kellett döntenem, hogy az életem végéig közlekedési szakember akarok-e lenni. Ekkor érkezett a generációváltás által kínált lehetőség a Graboplastnál. Ezt az iparágat nem ismertem, de amikor beleástam magam, itt is megláttam az építkezés lehetőségét. Egy nagy múltú, régi magyar cégből egy olyan modern vállalat hozható létre, amely nemzetközi szinten is megállja a helyét. Ez még biztos benne van a karrieremben.
Milyen változtatni valót talált a Graboplastnál?
Minden vállalatnak vannak fejlődési fázisai, bárki vezeti is. Mindig eljönnek azok a pontok, amikor kicsit hátra kell lépni, és eldönteni, hogy továbbra is jó-e az eddigi irány. Tehetjük-e jobban, amit teszünk. Erre a pontra most azért értünk el, mert reagálnunk kell egy külső tényezőre, az iparágunkban lezajlott konszolidációra.
A mi nagyon széles portfóliónkat a jelenlegi értékesítési hálózat már nem feltétlenül tudja kiszolgálni.
Már a múlt, ami 20-30 éve volt, hogy egy ügyfél egy színből rendel havonta 15 kamiont. Már nem mindenki egyen(szürke)padlót szeretne otthonra. Ehhez az új helyzethez kell alkalmazkodnia a termelésnek, az értékesítésnek és a logisztikának is.
Merre tart a Graboplast?
Ahhoz, hogy tartósan erős és sikeres vállalatként legyünk jelen a világpiacon, a rendszereinket át kell alakítani, folyamatosan fejlődni kell, megújulni.
Nem egy sikeresen exportáló győri cég leszünk, hanem egy magyarországi vállalat szlovák, cseh, lengyel, amerikai és más munkatársakkal, üzleti egységekkel.
Ez nyelvi szükségleteket teremt és új rendszerek kialakítását is igényli. Januárban honosítottunk meg egy új vállalatirányítási rendszert, erre épül majd a többi, például a gyártástámogatás, vagy a mesterséges intelligencia bevezetése, többek között a kereslet előrejelzésében. Maga a stratégia indukál egy olyan irányt, amely hozza a feladatokat, a lépéseket, a csiszolni valókat. Ám még az előbbieket szem előtt tartva is botlottam olyan területekbe, amelyeken a gondoltnál több tennivalót találtam. Nagyon sok pozitív visszacsatolást kapok belülről is: kevés cég alkalmazottai szeretnék annyira sikeresnek látni a vállalatukat, és olyan büszkék lenni a sikereire, mint a Graboplastéi.
